第四章 实施阶段初级篇：坚韧不拔的“行动力”
●解决方案与“行动措施”（DO）和“具体任务”（TODO）的区别
所谓实施阶段，从公司角度来说就是将解决方案落实到日常工作当中，从团队角度来说就是把任务分配给团队的每一位成员，其中包括制订行动日程以及按照行动日程具体实施，这样说起来似乎显得更加容易理解。
在实际讲解之前，让我们先来就一些容易混淆的专业用语进行整理。
在实施阶段，我们首先应当考虑的，是为了落实计划阶段制订的解决方案（课题解决的基本方向）所需要采取的行动措施。
本书将这一行动措施称为“DO”。
例如，将“加深理解公司经营数据”这一解决方案进一步落实，就有了“阅读有关簿记书籍”的行动措施。
可是，仅仅停留在“DO”的行动措施上，还不等于采取了具体的行动。
为此，还必须将“DO”的行动措施落实为具体任务，并且为此制订出行动日程。我们将这一具体任务称为“TODO”，其中的内容大致包括“立即去站前书店购买三本簿记书籍”，以及“争取一周之内全部通读”等。
由此可见，分解解决方案的结果是DO（行动措施），分解DO（行动措施）的结果是TODO（具体任务），每分解一次，条目的数量都会有所增加。
之所以要将行动措施分为“DO”和“TODO”两个部分，是因为，如果仅仅停留在“DO”的措施阶段，多数情况下很难保证计划措施的具体落实。
简单而且容易实施的行动措施（DO），或者紧迫性较高的行动措施（DO）也许能够得到迅速落实。但是那些费时费力的行动措施（DO），或者紧迫性较低的行动措施（DO），因为看起来难以着手实施，从而极易流于形式。如果把它们强迫分成两个部分，在实施过程当中系统会经常提醒你——措施已经确定，但仍未具体实施。
下面在分步骤说明之前，先来介绍几例PDCA循环在这个阶段受挫的实际案例。
无法实施案例之一 计划本身流产
第一个案例是，计划本身趋于流产。
由计划导致失败的原因可以考虑有以下三种情形。
·原本无计划——走一步看一步，到时候总会有办法应对。
·计划粗糙——提出了课题，却没有考虑解决方案。
·计划荒唐——课题和解决方案都很明确，但是根本无法实现。
第一种情形“原本无计划”，这在许多工作场所会经常出现。
例如，公司社长心血来潮，突然宣布启动一项新的事业。董事会上，董事成员们都觉得反正自己不负责具体实施，于是在毫无计划的情况之下把球踢给了执行团队。说起来，这就好比接力赛跑当中，第一棒选手没有把接力棒传递到第二棒选手的手中，第二棒选手在没有拿到接力棒的情况下无法继续比赛，于是转身回到了起跑线（计划阶段）打算找回接力棒。这时，正好遇上董事会成员们在大发雷霆，指责团队成员——社长已经发出指示，为什么还不赶快采取行动？无奈之下，团队成员只好走一步看一步，在看不到所面临的课题并且毫无解决方案的情况下，摸索着前行。
另一方面，即使董事会为此制订了行动计划，但执行起来明显人手不足，向上级反映情况后却遭到了严厉斥责，被声称人手问题是执行团队需要考虑的事情，无奈团队成员只好望洋兴叹，这便是第三种情形“计划荒唐”的例子。
个人运转PDCA循环，经常会出现第二种情形“计划粗糙”。
其中典型的例子，莫过于阅读书籍。
阅读商务书籍很有刺激性。受此启发，人们有时会有所感悟，觉得其中的内容也可以作为自己的课题。但是感悟归感悟，其中百分之九十的人合上书以后却拿不出具体的解决方案。
无法实施案例之二 未能落实到具体任务
计划做得很周全，却没有将计划详细划分，更没有制订出具体的行动日程，并将其落实到团队或者个人的工作当中。这必然导致责任不清，计划无法实施，而时间却在无情地流逝。
所谓的“一步之遥”，可迈出这一步却是如此艰难。
人们所说的“有计划无行动”，讲的就是这个道理。
现实当中，此种案例在那些主张权力下放的上级所领导的团队当中经常可以见到。下面就是一段经常可以听到的对话。
上级：“这项工作需要注意的问题就是这些。此次任务，建议由你一个人去完成！”
部下：“哦，多谢上级领导的信任！任务很明确，请您不必担心。”
（一周以后）
上级：“喂，工作完成得怎么样了？”
部下：“嗯，我不知道怎么办，正在发愁呢……”
在旁人看来，这位上级似乎对部下很信任，两个人的关系似乎“非常融洽”。但是，这位上级和这位部下却犯了同一个错误，他们都以为——只要制订出计划，立刻便可以付诸行动。
老实说我也曾经犯过同样的错误。我已经成了PDCA的魔鬼，自以为这点事情部下自然会考虑周全，却不知事与愿违，结果令我大失所望。
权力下放的确能够激发出部下的潜在能力，短时期内可以调动起部下的工作热情，但是如果使用不当，就会给部下带来巨大的压力，结果反而对情绪造成损伤。
作为上级领导，要想提高工作效率，切记不可“草率行事”。在这种情况下，上级领导必须对部下的“应对能力”做出准确的判断，根据部下的水平耐心引导，使其逐步走上PDCA的正确轨道。
这其中尤其不能忽视的，是那些优先程度较高的解决方案。
目前为止我们还没有遇到过优先程度较高的解决方案。这其中或许也有原因，因为它的复杂程度远超出你的想象。或许正是这一原因，前任领导对于这一类方案才敬而远之。这种情况下要想使计划顺利实施，上级领导就要助部下一臂之力。
反之，如果上级领导事事都要插手，同样会对部下的工作热情造成伤害，也未必能够带来好的结果。
无法实施案例之三 唯恐结果失败
一旦制订好计划，有些人却又因为“信息量不足”“思想准备不充分”或者“风险难以预测”等一系列理由，对假说失去了信心，以致裹足不前。
如果就此终止计划，或许也是出于无奈。可偏偏有些人就是那么优柔寡断，嘴上说着“好为难，不如干脆放弃……”，心里却是犹豫不决。
本公司始终贯彻“行动优先”的理念，并将其作为一种企业文化。
这种理念源于“实践出真知”的思想。
这一思想的基础，便是“假说思维”。
世上本无绝对的真理，唯有设立假说，并且在实践当中接受检验。有些事情说不清道不明，为澄清事实收集信息往往需要很长时间，而且收效甚微。
勇于尝试，敢于失败，这就是所谓“行动优先”的理念。因为有了失败，才使得假说的精度不断提高。相反，假说因修正而存在，因为有了修正环节才使得假说有了保障。
举一个例子，每次制作展示资料，我总是会从目录开始做起。
知识不足，却不妨碍设立假说。列好目录后，我会去书店买回几本参考书籍，选择重点阅读一些有用的知识，收集信息以充实自己的内容。在这一过程当中，我会随时对所设立的假说进行细微的调整（因为增加了新的知识，所以更多的是完善和补充）。
凡事谨小慎微的人制作相同的资料，或许会从收集信息开始做起。
读上几本书，上网查询一番，还要当面向人请教。这样做的确可以大大提高假说的精度，还可以消除后续的烦恼。
但是，如果做任何事情都要步步为营，办事效率永远也不可能得到提高。