解决问题的故事
以上解决问题的故事可以总结为“明确目的或问题”→“大致把握现状”→“锁定问题的关键”→“锁定原因”→“设定行动措施及 KPI（和所需资源）”。其实，这与医生为患者看病并开出处方的过程有很多共同点（图 5-13）。
图 5-13 医生看病与解决问题的过程的比较
无论解决什么问题，都需要这样一步步锁定对象，摸索原因。不过实际工作中，我们未必能马上获得自己所需的数据，常需要对假设进行重新调整，反复尝试多个回合。在假设和检验的过程中循序渐进，将所发现的事实和逻辑一层层积累起来，这个过程对任何问题来说都是相同的。
那么，这些工作对解决问题能产生多大作用呢？数据分析并不是到考虑对策就结束了。本书没有针对所有问题讨论所有的对策，不过我们可以粗略地了解一下，前面 4 章的内容能够对解决问题产生多少效果。
首先，最近的销售额减少到了 3.1 亿日元。其中首次购买部分与再次购买部分各占一半，所以假设再次购买部分为 50%。根据各车型销售比例饼状图可以得知，车型 B 与车型 C 加起来共占 60%。本次主要针对这 60% 的部分锁定原因，并提出了改善措施。假设通过一系列措施实现了公司决策层设定的目标，成功地将客户忠诚度提高了 25%，则可以按照下面的公式计算出由此增加的销售额。
在细节方面，计算比例时也许可以采用不同的计算方法（以何种数据为母体、以金额还是以数量计算等），也可能会有误差。不过只要能把握大致规模，基本上这样就可以了。
31 000（万日元）×50%（再次购买部分）×60%（车型 B 与车型 C 所占比例）×25%（通过相应措施得到改善的部分）=2 325（万日元）
这意味着公司的销售增加了 7.5%（= 2 325÷31 000）。最初的问题是销售额减少了 15%，那么现在这个结果就是可以恢复一半。以现有资源为前提，使销售额的减少额恢复一半，这样的成绩还是相当不错的。接下来，下一期可以在此基础上完成剩余的一半（或者同时采取其他措施，完成剩余的一半）。
在解决问题的过程中，上级目标被落实为具体的 KPI，既便于业务一线人员理解和运用这些 KPI，同时也有利于管理者对最终影响进行定量把握。
如果不知道所采取的措施能产生多大作用就贸然实施，目的就有可能变成了“实施”。既然是从定量的角度解决问题，当然最好也能从定量的角度跟进所采取的措施和结果。