就上一层面PDCA进行再确认
在步骤一的开始阶段我们曾经说过，没有目标就不可能有PDCA循环。
这里，我还要向大家提出一个问题。
——我们为什么要瞄准一个共同的目标？
通常，人们总是会倾向于忽视长期目标而忙于眼前事物，丢掉了宏观视野而着眼于微观世界，忘记了事物的本质而只图表面形式。这种情况更容易发生在被旧的习俗束缚，思维陷入停滞状态，却又整天忙得不可开交的组织和个人身上。
为此，在正式运转PDCA之前，就要对其“大背景”，即上一层面的PDCA认真地审视一番。
确认之后，或许可以带来以下两种结果。
去除了无意义的PDCA循环
以下两种情况会带来PDCA计划的变更。
假设，某人的朋友买了一辆高级轿车。见此情形，他自己也制订了一个目标——一年之内买一辆宝马。然而此后经过一番思考，他开始问自己——我为什么要买宝马？结果发现，这背后不过是一种叫作“虚荣心”的陈腐思想在作怪。
接着他又问自己——我这样做到底是为了达到什么目的？
想来想去，他觉得自己或许是为了将来能够过上更好的生活。既然如此，眼下仅有的一点资金，与其图一时的虚荣不如拿来投资，等到赚得更多的钱以后再买宝马也为时不晚，这种判断似乎显得更加合理。
想到这里，他停下了“购买宝马”的PDCA循环，取而代之开始运转起了“投资赚钱”的PDCA。
在一些公司或许可以看到这种情形。一些有志之士提出了一些新的想法，于是商量之后便开始行动起来。这看似无可厚非，但是他们的想法有时却与公司的经营方针背道而驰。
尽管如此，如果是为了公司的发展也还有情可原。但如果只是一时头脑发热，那就会给公司的经营带来不可挽回的损失，结果只能适得其反。
这种情况，通常被认为是目光短浅。
每个公司都有自己的经营方针，一切工作围绕着同一个目标运转。为了实现共同的目标，每个部门都要建立起自己的PDCA中循环，每一名职工也要有自己的PDCA小循环。
人们必须经常对各自的言行进行反思，以确保各个部门的PDCA循环与公司的经营方针保持一致。通常所说日本企业的“汇报、联系、商量”之所以重要，就是因为通过它可以使各个层面的PDCA始终保持一致。
对于这个问题如果有丝毫的疏忽，最终只能是徒劳无益。
对PDCA充满信心，注入更多能量
对上一层面PDCA进行确认之后带来的另一种结果是，对自己正在运转的PDCA更加充满信心。
假设某人在上级的劝诱之下开始学习簿记，并且打算在半年之后接受簿记考试。这时他开始问自己——我到底为了什么目的参加簿记考试？
这时，或许他还没有一个明确的中长期目标。现实当中，对于自己三十年以后的情况抱有明确想法的人并不多见。尽管如此，扪心自问却是与自己内心世界展开对话的最佳方式。
对话的结果让他认识到（或者再一次认识到），学习簿记，是为了更好地理解公司的经营数字，为自己将来成为一名公司的经营人员打下基础。于是，眼前的短期目标就与中长期目标完美地结合在一起了。
无疑，这一结果同时使他坚定了信心，让他从此不再摇摆不定。
相反，如果一个人没有树立中长期的远大目标，也就无法全身心地投入短期目标，以致失去前进的方向。
经常与上一层面的PDCA保持沟通，会让你的努力产生非凡的效果。
顺便说一说，谷歌公司采取的OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果考核体系）思维方法与这一观点极其相似。即，在开展公司业务时务必使每一位团队成员明确公司的总体目标（Objectives），确保每一个行动都能够与这一总体目标保持一致，业务划分的结果不应当与公司的总体目标（上一层面PDCA）有丝毫的偏离。
不仅如此，除了与总体目标保持一致之外，OKR还提倡对与实现总体目标紧密相关的重要数据（Key Results）实行严格的管理。这一重要数据，就是高效PDCA工作术当中所说的“最重要KPI指标”。