在组织中使用数据的价值与难点
越来越多的人认识到，当今时代已经不能再依靠以人为本的“老方法”取得成果了。新的环境要求人们采用全新的工作方法。人们不能再凭直觉或经验，随随便便地决定工作怎么做了（过去也许可以）。
世界的复杂程度和前进速度都今非昔比，仅靠自己或所属组织的经验已经无法应对所有问题。值得庆幸的是，收集数据的技术和系统也获得了长足发展，我们可以充分利用这些有利的条件。
做到这一点，并不一定需要高难度的分析方法或者昂贵的系统投资。提高工作当中的数据运用能力，即提高员工的分析技能，从长远来看也有助于增强公司的竞争力。
日产公司长年坚持在世界各地的组织中推行提高“解决问题能力”的活动。因此逐渐形成了一种机制，确保不同工作岗位、不同国家之间拥有共同的流程或语言。经过共同的流程得出的结论，不用经过决策者逐一确认，也能在一定程度上保证其可信度及内容的水平。
不过尽管日产如此积极地推行“使用数据”的工作方法，除了部分专业部门之外，大部分员工在这方面的能力仍然远远不够。外籍经理或高层管理者的要求不是“循序渐进地学会使用数据”，而是“从明天开始就要在提案中体现出来”。“用数字工作”已经与“用英语交流”一样，成为员工必须具备的条件。
为了确保多元化人才聚集的大型组织能够顺利决策，迅速有效地推动业务发展，数据分析已经被视为一项核心技能。
无论是未知领域的业务，还是新组建的事业，只靠自己过去的经验都未必能得出正确的答案。个人的经验或知识实在有限，仅凭这些已经无法确保工作顺利进展。
通过有效运用外界的数据信息，无论是个人还是组织都能够获得爆炸式增长。同时，及时发现效率低下或徒劳无功的工作，不断加以改进，还可以削减那些“本来已经没有效果，只是为了维持现状而运行”的项目等。无论是对希望用更少的人员获得更多业绩的公司来说，还是对在公司中工作的个人来说，这都将是一个幸福的结局。
不过，也有一些人或组织很难从心理上立刻接受这种用符合逻辑的客观数据来推进工作的方法。有时甚至还会出现“靠纸上的数字能知道什么”“只说些冠冕堂皇的漂亮话，什么问题也解决不了”等否定态度。这种情形下，即使努力进行分析，仍然有可能会碰壁。
尤其是到了“解决问题”的阶段，不可避免地要得出“问题在于 XX”“是 XX 的问题”等结论。这时，很难想象相当于 XX 的部门或负责人会心悦诚服地接受这个结论。
我在专门负责日产内部改革的部门工作时，高层管理者要求我推行彻底的“改革”，而不是改善。改善说到底仍处于现状的延长线上，只是变得更好，因此人们的抵触也比较小。而改革大多是要否定现状，创造出新的东西，对组织和个人的影响都比较大。这种情况下，如果直接用数字抛出符合逻辑的道理，几乎不可能取得预期效果。
因此，我会尽量避免一个人依照本书介绍的这一系列流程（虽然从理论上、技术上我可以做到）开展工作。我总是随时与相关人员分享分析的过程，必要时与他们展开讨论，了解对方的想法和困惑。此外，我还注意花时间把自己的工作详细介绍给对方。因为如果等到一切“答案”都揭晓以后，才突然把结论告诉对方的话，可能会遇到远远超出想象的抵触。
与问题相关的人未必都持有合理且客观的目标。与公司或组织的利益相比，他最优先考虑的可能是自身利益。所以我也需要了解关键人物的真正的目标是什么，包括公司内部的政治背景，从而尽量在他的目标与解决问题的合理目标之间找到共同点。
当然，并不是所有的情况下都能找到合适的解决方法。有时双方的分歧无法消除，只能到最后关头由最高决策者来判断。这时，依据客观数据把握现状并锁定原因才更具有绝对价值。因为双方感情用事相互顶撞，是无法做出合理判断的。
这些因素不只是专业的数据分析人员，更是“商务人士”所特有的技能，是“干好工作”的条件之一。