思考问题之“外”的问题
在日产工作时，对高层领导或上司布置的问题，我从不就事论事地只看问题本身，而会留意“问题之外的问题”，试着从高出自己一两个级别的水平进行思考。很多时候我向提出者进行确认后，又重新定义了问题。每次遇到这种情况，我都会感到自己的视野过于狭窄。不过这样的经历多了，就逐渐培养出在接手项目时，从开始阶段就扩展思路的能力。
现实工作中，即使明白这个道理，仍有很多人会觉得，与其自己刻意扩大问题范围，逐一梳理原因，还不如只选取自己和周围人都能认同的问题，用不疼不痒的结论敷衍了事，这样工作起来才轻松。
尤其是在既要负责日常的本职工作，又需要解决问题的情况下，“差不多就下个结论，尽快处理完”的心理就会占上风。从零出发精确分析的理想论与现实中的时间和精力相互较量，二者之间需要达到平衡。当然，这个平衡点的位置会因人而异。
我也曾经历过很多类似情况，不过后来我认识到，从平时就养成高效处理日常业务的习惯，确保留出一定时间的技能和意识也是解决问题的能力之一。大多数情况下，对比我们高出一两个级别的人来说，分析者采用了怎样的研究方法，他们只要看看结果就会一清二楚。
此外，如果一个人总是在差不多时放弃努力，那他将永远无法掌握具有更高价值的工作技能。事实上，只是如何设定问题这一项，就完全能够体现出分析者的工作态度。
看到这里，相信您已经发现了，高质量、高效率的数据分析并不只取决于“数据分析”本身的质量。也就是说，在实际动手处理数据之前，应该先缜密地思考，这一阶段的内容和质量基本上决定了后面分析的质量及整体故事的有效性。
从接受提案的一方来看，他们认同的并不是数据分析的内容和方法，而是以清晰明确的、能够说服别人的问题或逻辑前提为基础提出的建议。解决问题的目标是准确地锁定主要原因，让相关人员接受自己的建议，在获得认同的基础上“推动其采取措施”。否则，无论展示出多么高超的分析方法，也无法实现这个目标。
「解决问题的故事 1」
问题：汽车销量下滑，怎么办？
第一步：明确计划与现实之间的差距
“汽车销量下滑”，这是公司内部公认的事实。那么是不是就可以把这句话设定为问题，然后直接进入数据收集和分析阶段呢？
如果这样立即开始工作的话，恐怕会由于没有与相关人员确认“下滑”的准确含义、是否可以直接作为问题、对公司事业具有多大影响等信息，导致分析者依照自己的主观感觉来决定优先顺序和判断标准。
定量评价或判断数据分析结果时，尤其需要客观的判断标准。如果标准含糊不清，我们花费大量时间和精力得出的分析结果就有可能在最后关头被全盘推翻。
这里首先需要在定量把握问题的同时,把握大致的现状。因此我们必须对问题及其主要指标做出如下定义，并与相关人员进行确认。
“汽车销售额自一年前开始逐渐减少，与上一年度的月平均销售额相比，本年度最近一个月降低了大约 15%。这意味着与本年度计划相比，全年预计将有约 10% 的目标无法实现。”
也就是说，首先需要确定，用“销售额”作为衡量汽车销量减少程度的指标。
接下来，为了确认这就是“问题”，还需要明确现状与计划之间的差距。即从最开始就要明确没有达到计划的“现实”与“理想（计划）”之间的差距。这样一来，接下来就可以讨论要如何做、做什么、需要改进多少的问题了。
做了这些工作之后，我们才算站到了起跑线上，可以为解决问题而构建“故事”了。除此以外，我们还明确了前进的方向。这样，接下来就不会偏离目标，可以有效地进行分析了。