验证市场和完成销售
正如在来硅谷筹集资金前应该首先了解如何筹集资金一样，我们认为，面对诸如硅谷或美国大型、复杂的市场进行销售，第一步是验证市场。全美的市场机遇与你本土区域的市场机遇一样少。如果你已经知道如何验证市场，那很好。如果你还不知道，请返回第5章查看我们讲述的产品和市场的契合度内容。
关于如何在美国市场进行市场验证以及销售，我们提出了一些其他的建议。其中一些建议可能众所周知，一些建议可能与之前所讲述的内容有所重复，然而，如何验证市场是公司需要处理的一个最大的绊脚石，值得强调。
根据我们的经验，大多数成功进入美国市场的公司在其本土区域已经获得了客户牵引力，并且已经赚取了营业利润。这样做会驱使组织形成一个准则——要求团队建立一种有效的产品，规定一种可重复的销售流程，并明确量化客户的价值定位。
验证美国市场是“探索”之一：你要提出一个假设，然后根据你参加的会议、参与的讨论以及建立的关系网来验证、修改和完善它。虽然网上研究的方式值得推荐，但是只有同目标市场中的那些人探讨，才能明确答案。以下内容可以帮助你加快识别和验证你的硅谷市场。
·如果你的公司位于美国境外，请联系你本国的贸易部门，了解它们可以提供给你什么资源。
·深入研究美国的市场规模、客户需求和潜在的竞争对手。
·确定你的第一位美国客户会是谁。对他们展开研究，包括研究其所处位置。运用所学知识，为你的目标客户对其个人资料进行必要的修改、完善。你应该为硅谷的目标客户量身定制销售资料和展示内容。
·在访问前几周（而不是几天），做好与预期客户和合作伙伴会面的准备。
·列出你想要联系的相关人员名单。大多数人只在领英上点击查看相关人员的资料，而你所列名单上的人选要更切合实际。知名人士和CEO们通常你是联系不到的，这些人也不一定在任何情况下都特别适合你。
·确认你在硅谷可能会参加的研讨会、其他会议以及高级专题活动，还有一些有利于你学习和建立关系网的活动也值得参加。
验证市场并不意味着销售。如果你想了解美国市场且想知道应该找哪位客户，那么你应该去倾听和学习。如果你带着完成一份合同或者推销一件产品的目的去参加一场会议，你会得到一个答案——接受或者不接受，但是你将无法得到你需要的有用信息。如果你假借搜寻信息或指导之名向客户强行推销，结果可能会事与愿违。一旦弄巧成拙，就可能严重破坏你和为你做推荐的人的关系，也会大大影响你以后顺利获取关系网的推荐。
门洛帕克，沙丘路，风投人之园
使你在小型市场中取得成功的因素，却能在大型市场中扼杀你的创意。
——维基·福里斯特
维基·福里斯特
维基·福里斯特是ANZA技术网络公司的CEO。ANZA技术网络公司是一个帮助有兴趣进入美国市场的澳大利亚创业公司筹集资金的组织。
“硅谷以外的创业者经常高估其在本土区域所取得的成就——因此他们经常认为他们在硅谷能重演之前的成功。但是使你在小型市场中取得成功的因素，却能在大型市场中扼杀你的创意。例如，在小型市场中，公司经常有大量时间进行交易，但在硅谷，交易速度绝对不会慢。许多小型市场中的创业者依赖直销模式，因为他们一般与其所有客户都认识。但是若是这样的公司在美国依靠直销模式经营，它们决不会有所建树。它们必须考虑销售渠道的问题。”
“外界也缺乏对大型市场的合作性质的了解。在硅谷，你可以在某一单交易中与一家公司是竞争对手，而在另一单交易中你和这家公司却成了合作伙伴。小型市场并非如此，在那里，每家公司都把利益紧握在手里，创业者们都只顾着让自己盈利。”
“在小型市场中，公司发展通常是从小到大、循序渐进的；而在硅谷，公司需要经历大胆的、高风险的步伐才能有所发展。一个大型的、可扩张的公司需要资本和差异化的管理方式。对于外界人士来说，最好的解决办法就是将合适的人放在合适的位置上。从硅谷之外来的成功创始人经常在硅谷拥有共同创始人，这些共同创始人对大型市场性质的把握游刃有余。”
“什么是创业者犯下的最大错误？当然是还没创建公司就来硅谷投资这种行为。你需要先创建自己的公司并验证它的价值——这大概需要花6～12个月的时间。”
硅谷以及全美越来越多的大型公司开始对创新感兴趣。它们常常更愿意同创新型创业公司合作，它们通常也是最早采用新科技的公司。但是，这些公司会限制与可能不属于其核心业务的公司会面。尽管你可能想获得脸书、谷歌或领英的指导，但更重要的是你要意识到这些知名公司需要花时间打理自己的业务，而不是一定要帮助你创建公司。你需要问自己：“我的想法、产品或业务符合这些大公司的规模和典型的复杂性吗？它们究竟有什么？我的创意能带来改变吗——也就是说，我的创意会大大地推动那些大公司的发展吗？”如果这三个问题的答案都不是肯定的，那么想要与大公司会面会更困难。我们已经接受创业者们的邀请，安排了谷歌设计师见面会，“深入探讨他们的产品”。对于像谷歌这样的公司，这种见面会是一次珍贵的、值得优先考虑的重要活动。
如果你成功吸引了硅谷中大公司的关注，记住这一点：在这些大型、复杂的公司中，大多数的最初决定起始于部门或产品层面，而最终裁决经常出于公司层面。因此，通过设计来在产品管理方面建立关系网几乎总比与CEO会面更有效。
以下内容是关于会面的相关建议。
·询问具体的问题，但是问题应是开放式的。咨询该公司当前如何解决麻烦，其代价是什么；该公司是否会重视诸如你的产品提供的解决方法；他们是否认为你公司的定价结构合理；以及对于新产品，他们如何评估和做出裁决（比如新产品预算由谁管理等方面）。
·如果与你谈话的客户没有表达出感兴趣的意向，那么在请求他把你推荐给其他客户时，你需要询问如何回报他。
在进行完最初的会面之后，你要弄清楚什么有意义——包括重新考虑你的产品或目标客户的个人资料。弄清楚你是否需要更换客户。市场验证的目的是了解你的潜在客户，这些客户的位置在哪，以及你怎样联系到他们。你也需要考虑你的能力范畴。
那么如何部署下一步？这里有一些你需要向自我提问的问题，它们是关于在这个过程中的市场验证部分的问题。
·我的公司适合进入美国市场吗？
·进入美国市场需要多长时间和多少资金？
·如果我需要筹集资金，哪里才是筹集资金的最佳地点？
·谁是合适的初始客户？
·合适的市场、地域和分销渠道有哪些？
你需要根据这些问题的答案，修正你的目标客户资料。
门洛帕克的瑰丽酒店
若真打算在硅谷或整个美国建立市场，那么务必制定一项战略，即长期扎根于硅谷的战略。务必确保你是全职的，并确保拥有约束性资源，才能取得成功。
作为创业者，最大的失误就是对工作所需时间判断错误。他们说，‘我必须在三个月内实现这一目标’，除非能确定你会坚持一段时间，否则大部分投资者是不会投资的。很多创业者试图尽快完成任务，但实际上他们这么做是不可行的。这就像有人试图在夜里去酒吧找个人做他妻子似的。
——德里克·安德森，创业磨坊