第5章 硅谷思维模式
在本章中，我们将带你系统地了解硅谷思维模式，也就是该地区考量、评估、发展商业的一套独特的方式。但在此之前，回顾一下截至目前我们在这次硅谷探秘之旅中的所见所闻是必要的。在前四章中，我们探讨了硅谷的重要性，包括在硅谷中看到的、体验经历的，以及隐藏在硅谷表象里的内容。我们希望这些核心的基础内容对你了解并欣赏硅谷有所帮助。
本书的下半部分将重点带你系统地剖析在硅谷中应该怎么做，怎样一步步成功建立公司。相信如果旅行时有一位“本地通”为你解释你的所见所闻，并提供相关社会背景，这样的旅途经历将会是绝妙的。我们不仅会告诉你硅谷是什么，而且还将教给你硅谷的行事方法。通过这样的方式，我们能让你像本地知情人一样思考和行动。这些深入的见地能帮助你在硅谷更好地开展社交活动，并成为一个更为高效的交际者，最终纵横硅谷，获取更大的成功。
没错，硅谷是一片有形的物理地域；同样真实的是，硅谷也意味着一套开展商业的模式和一系列最佳的商业实务模式。更重要的是，这里采用一种独特的角度和严格的方法来评估、建立、发展公司。这就是我们所谓的硅谷思维模式。
一般来说，硅谷创业生态系统中的参与者们观察、评价初创公司的方式非常相似。硅谷的做事方式同时注重深思熟虑和战略布局。大多数在这里启动的业务都经过系统规划并按部就班地开展。经验告诉我们，虽然有一些公司起初不遵循这种方法，但它们迟早要这样做。这与硅谷以外的其他地方形成对比，在其他一些地方建立商业，其在本质上机会主义色彩会更浓。
硅谷的人们，包括创业者、投资者、银行家和律师，在这里谈论业务时都说同一种语言。创业者是我们共同的参照系。
——莱娜·斯杰斯勒弗·舒尔茨，42 Associates
理解硅谷思维
硅谷思维由四个关键部分构成。
硅谷视角。硅谷视角就是对特定的公司、团队、市场机会和商业模式进行360°评估。这种做法由创业者、未来的员工、客户、合作伙伴和风险投资人共享。每个组成部分都专注于公司的某个特定方面，例如，创业者着眼于愿景和紧迫性；客户和合作伙伴主张价值评估；投资者则专注于市场机会和团队执行能力。总体来说，每个人都明白所有这些因素均有助于创立一家高增长的全球化公司。价值创造的最终目标是在适当的时机将公司变成实实在在的现金。对于硅谷公司来说，筹谋退出方式与其设法进入硅谷同等重要。这是商业计划中不可或缺的一部分，也是风险投资人的绝对要求。如果你无法获得流动资金，那么创业和融资均无意义。
必须指出的是，有少数公司（这个公司群体的数量在不断增长）的创建宗旨是提升社会福利，或者追求盈利目标及社会目标双重价值。对这类公司来说，创业者和投资者的目标会有所不同，创造经济利润并非总体目标。但总体而言，硅谷对以下两类公司并不感兴趣：一类是小型、增长缓慢、本地定位或区域型的公司；另一类是“家庭作坊风格”的公司，其盈利的目的仅仅是惠及公司所有者或将该公司传承给其他家庭成员。
确认“问题/解决方案”。我们见过太多来自世界各地的只关注打造产品而不关注解决特定市场或客户问题的创业者。但在硅谷中，我们优先对待问题与解决方案而非产品和市场契合度。
处理“问题/解决方案”首先要确认好问题，并确保在当下市场条件下客户愿意为解决方案买单。解决方案必须为客户提供一个明确的、极具吸引力的经济价值。它必须高效并拥有良好的用户体验，且明显区别于其他解决方案。最终，产品必须建立行业壁垒，以防止其他竞争者进入。
精明的创业者应当在打造产品或推出服务之前处理好“问题/解决方案”的问题。这是他们在决定“产品/市场契合度”之前必须花时间做的功课。
位于圣何塞的思科公司
这里没有瑞士军刀。
——约翰·斯卡利
约翰·斯卡利
约翰·斯卡利是Southern Cross合伙公司的风险投资人。
“硅谷不同于那种由经纪人进行早期筹资而不考虑所需投资者类型的其他市场。在硅谷中，投资者希望公司首席执行官能直接与他们取得联系，同时希望该公司在自身项目与投资者专长及投资偏好匹配度方面提前做足功课。”
“美国市场与其他地方的市场还有其他不同之处。在更小型的市场中，你必须像‘瑞士军刀’一样。也就是说，由于总体市场不够大，你必须跟进多个相关市场。而在美国，公司往往只专注于定位一个市场的一类产品。如今，每个人在推出一般版本产品之前都会先发布一个测试版本。因此，新产品首秀总是以预先“软”推广的模式呈现。”
“如果你在一个竞争不激烈的市场中犯了错，也还是有可能幸存的。但在硅谷中，犯错的代价很大。因此，你需要完美地执行。许多失败是由于产品过早或过晚地进入市场造成的。过早要比过晚好一些，这样你可以很大程度地避免‘烧钱’。如果发现早期用户没有多少，那么你只需要耐心等待即可。”
产品/市场契合度。为你的产品或服务找到最适合的市场是整个过程中最困难的一部分。初创公司很少能在与客户互动之前就对产品/市场进行匹配。从很多方面来说，创业就是一个试验的过程，直到管理团队发现哪些方面是奏效的。许多创业者都需要经过这个过程。幸运的创业者在时间和金钱耗尽之前把事情弄清楚了，而那些没找到答案的自然就失败了。在硅谷的整个生态系统中试验和迭代被看作建立和发展公司的正常流程。
在这个阶段，应制作一个实物模型、原型或简化版本的产品，并提交给客户，以获得反馈与验证。除了试验之外，这个过程还包括精心打造人脉圈以寻求合适的初始客户。面临的挑战不仅包括去寻找有产品需求的客户；还包括去挖掘乐意从初创公司中购买该产品的客户群体。
找出不奏效之处实际上是一项颇有价值的工作。
——巴拉兹·法拉格，Real5D
团队通过市场反馈来完善产品，或对最初的目标客户进行重新定位。然后再重新将产品投入市场，观察销量是否有提升。如果目标客户没有购买产品，团队要继续花费时间来认真听取他们的不同见解，并把客户仍然“不感冒”的循环模式搞清楚。
在硅谷中，我们也非常关注执行速度与精准度。我们关注的重点是找到合适的人、正确的技术以及合适的资源，促使我们分流、外包，甚至忽略那些不在关键路径上的因素。
应该建立可行的商业模式——具有清晰、可复验和可扩展的特点，并从全球市场中获取收益。硅谷关注那些能够颠覆现有行业、取代既有公司或者可以创造全新市场的创业公司。
许多公司并不创造新的市场，优步和爱彼迎就是这样的。它们仅仅是对现有市场进行重新划分。你能从这些市场中获得的只有这么多。
——克里斯·叶，PBWorks公司
在理想世界里，你可以第一时间获得正确的方法，但在现实世界中则需要做大量的重复性工作。最好能尽早完成试验和迭代过程。如此一来，你可能会以更高估值获得融资。
产品吸引力和市场适应性是我们衡量创业团队的重要方式。
——戴夫·麦克卢尔
戴夫·麦克卢尔
戴夫·麦克卢尔是500 Startups的联合创始人。
戴夫·麦克卢尔从事初期种子投资已有15年。500 Startups团队对寻找优秀的创业者和初创公司进行了深入探索。如今，团队的1000多项投资多半不在美国。麦克卢尔与硅谷以外的人分享了一些他对硅谷的看法。
“通常，在外人看来，硅谷是另一种水平，而且他们无法参与那个水平的活动。他们把硅谷放在了很高的位置上，以致产生了自卑感。然后，国际投资者开始相信他们本地的创业者与硅谷相比很差劲。”
“当你第一次到这里时是心存敬畏的，有时会特别胆怯。但是过了一段时间后，你会逐渐适应环境，开始认为他们很好。我也和他们一样。那才是你真正开始迈出实质性步伐的时候。”
“很多创业者认为他们需要在与风投专家会面之前签署保密协议；他们担心风险投资人会窃取他们的想法。许多人还认为他们应该制订切实可行的长期商业计划，其中包含5年的预期收益。这里的一些投资者可能确实关心那些事情，但预期收益只有到了项目发展后期才是被关注的焦点。我们投资的大多数公司充满不确定因素，任何超过6～12个月的预期都是荒谬的。实际上，与3～5年的预期收益相比，我们更想了解项目在未来6～12个月中的预期花费。我们真正乐于见到的是产品功能原型以及早期客户的使用数据。”
“还有一种想法认为，创业者在路演中一定要把‘故事’，也就是一个大的想法说出来。可能确实有一些投资者关注‘故事’，但我们关注的是市场吸引力，以及到目前为止完成的一切。我们不关心你是否认为自己将创造一个巨大的商机。雄心勃勃固然是好的，但你也可能是一个真正的大骗子，或不折不扣的‘讲故事’的人。我们会问：你有功能性产品吗？已经生产出来了吗？客户愿意为它买单吗？你能展示出在过去3个月、6个月或12个月的环比增速吗？你之前有生产过成功产品的经验吗？你之前有小型项目或公司创业与成功退出经验吗？我们大部分的尽职调查都是历史性的，追溯从前而非展望未来。调查产品吸引力和市场适应性是我们衡量一个团队的方式。”
价值创造。说到“价值创造”，我们既不是指在一次路演大赛中获得胜利，也不是指因纸面上的创业理念而获得大笔风投资金。这一术语并不是指投资者为私人公司做出的估值；事实上，所谓的估值往往并不能必然反映公司的潜在价值。我们所说的价值体现在团队的水平上，体现在完成重大事件的能力、公司的市场形象、收益及利润上，也体现在既成合作与已签署的分销协议之中。
在硅谷中，价值创造撬动风投资本，为产品研发销售以及市场营销增速，营业收入增长自然紧随其后。这既是为了快速建立市场份额，也是为了优先占领竞争地位。硅谷里的公司经常将非核心业务外包，如财务、人力资源和法律服务，并以此保证公司关注价值创造的核心方面：如产品研发和销售吸引力。
找到合适的员工、客户、导师和投资者，对一个公司的增长与发展壮大至关重要。就像第3章所描述的那样，在硅谷中可以通过社交网络与“不期而遇”两种方式找到理想的合作伙伴。事实上，硅谷技术社区里的每个人都经常走出办公室去扩大自己的人脉圈。我们通过人脉网络寻找合适的人选和资源。在还没有找到的时候，却发现了意想不到的资源。亲自会面的人并不一定就是那个合适的人。
接下来是更困难的部分，是真正艰难的环节。这个环节并不令人向往，通常也没那么有趣。这个“游戏”与数字相关，在其过程中需要面对重重障碍。你联系了诸多潜在客户，并通过中间人来认识他们，但只有为数不多的几个人会给你回电话或邮件。然后在与你真正交谈的潜在客户中，只有一小部分最终成为真正的客户。第二天清晨起床后，你继续重复前面的工作。
与此同时，你花了数月的时间为自己的管理团队寻找并培养的关键人物辞职了，而且他在另外一家红火的创业公司中就了职，或是谷歌为其下发了诱人的聘书；或者是本应该在两个星期内完成的业务整合工作由于客户调整及员工流失等原因陷入了无望的僵局中；或者是一个由风投人支持的竞争对手刚刚在一个大型会议上发布了其产品的新版本，而该产品直接与你的产品形成竞争关系；又或者你从来自董事会的反馈中获悉，你的公司未能取得应有的进展，因此在资金耗尽前没有注资的必要。
但是你也可能与多个客户达成协议，完成产品整合，找到应对新的竞争威胁的方法。每一天都是不同的，每一天都是充满挑战的。创造公司价值只有在事后回顾起来才是件容易的事。
山景城中的谷歌校园
客户不是傻瓜。
——比尔·格罗索（Bill Grosso）
比尔·格罗索
比尔·格罗索是Scientific Revenues的创始人兼首席执行官，该公司由风险投资人支持，提供数字交易动态定价服务。
“急躁是一种坏习惯。”比尔·格罗索在谈论面临吸引客户的挑战时说：“在创立公司和构建产品之前，你要做大量的基础工作，行动仓促是大忌。首先，你要找到目标客户群，确定50位潜在客户。然后，你要制定5个假设产品，在潜在客户中进行测试。产品模型理论在这个部分奏效——继续尝试，直到探索出成功的产品模型为止。”
“一旦你认为自己已经找到了合适的产品，那么问题来了：如何构建一个不仅对第一个客户而言是成功的，而且能让前20个客户都满意的产品？事实上，前20个客户中的每一个都是独特的，因此不要过分承诺你交付的产品如何如何。接下来可能遇到的糟糕情形有：工程遭遇困境；预计为期4个月的项目可能延期，不久后可能变为7个月。你应该将这些坦诚地告诉你的客户，因为他们的谎言探测能力非常强。客户不是傻瓜。”
“当与潜在客户交谈时，我会使用低调的说法。我不会在潜在客户那里夸夸其谈或说些不着边际的话。我把这当作学习的机会，当他们与我谈话时，不管他们是否购买我的产品，我都将获得有价值的信息。此外，我在向客户介绍时从不安排连续会面。因为如果有人对我所说的内容感兴趣，原本安排的30分钟会面就会再延时，我通常会好好利用这个机会。”
“获得客户吸引力阶段通常需要在每周进行20～30次客户谈话，但在与你交谈的人当中，90%将是没有太大热情的人。不要把这个行为看成个体行为。相反，要认真聆听，他们会给你重要反馈，有时是指导。事实上，大多数的指导来自‘失败’的销售电话。你永远不可能认识每个人，所以你需要传播者助力你寻找客户！我试着去发现传播者，不管他们是否乐意购买我的产品。”
“知道何时停止销售同样非常重要。当人们不相信产品的作用时，应该继续推销。但当他们说你解决的问题对他们来说不是问题时，那就放弃吧。”
“目标锁定在大公司还是小公司中？令人惊讶的是，大公司往往比小公司进展更快。小公司通常会连续6个月告诉你没问题，然后什么也不做。一些小公司永远不会在下一次危机到来之前未雨绸缪。”
“最后，当开始谋划营销策略时，要记住你要求人们在太多方面做出改变是不现实的。赛格威（Segway）平衡车项目就是一个很好的例子。该公司开发了一项引人注目的技术，但起初它寻找到的唯一市场是商场警察和游客，它并未与老龄化人口挂上钩，而老年人才是真正寻求行动便捷解决方案的群体。我们常常高估了人们对改变的意愿。”
在硅谷中，除了思维模式之外，这里的企业家们还提供了很多最佳实践来帮助创业项目取得成功。
支持创业项目。数十年来，硅谷用独特的方式组织自身，并为满足创业者的需求提供服务和支持。我们有专业的服务人员，并拥有组织有序、联系紧密的创业社群，这些社群之间有许多共通的纽带。硅谷为创业者提供了一个高度协作的环境，同时为创业者与大公司的潜在合作创造了很多机会。
相反，在世界上许多其他地区，成为一个创业者就是选择了一条孤独的道路，有时甚至是分外寂寞的。创业者通常缺少能让这段旅程变得更容易的支持者。
应该将公司设在硅谷吗？如果是一家从事软件和技术业务的公司，且大部分相关资本和人才都在这里，那么答案是肯定的。如果公司业务不包含技术，那么可能更适合在其他地方成立公司。
——维基·福里斯特，ANZA技术网络公司
我们提到过律师是硅谷生态系统的重要参与者。除了提供法律建议、合同文件和其他服务，他们还经常帮助创业者和投资人牵线搭桥，以此体现自身价值。从他们构建的服务薪酬方式及结构中也反映出他们对创业者处境的理解。精明的硅谷律师明白，大多数初创业者最初没有太多的资金，因此他们通常会将一部分费用延迟到公司获得第一轮融资以后索取。
很多年前，我们在法国同一位律师谈起延迟支付补偿计划，这位异地同行感到十分惊讶。当我们向他施压，要求他调整业务模式以适应创业者的实际需要时，他坦言创业公司可能不是他理想的目标市场所在。显然，他只把自己当作服务和专业技术的提供者，而不乐意做创业过程的积极参与者。
与硅谷投资者合作的一个独特优势在于，许多投资者以前做过公司创始人，他们了解并理解创业过程。因此，他们为创业公司提供建议，他们通常对项目投资结构十分审慎，以便帮助项目创立团队保持积极性。投资者们有长远的打算，志在创建大型的成功公司。
硅谷有数百个加速器、孵化器和共享办公空间。它们能够提供工作空间、社区以及不同程度的建议和指导。这些机构和律师、投资者一样，有能力把创业者和硅谷的其他资源要素联结起来，包括专业服务人士、投资者、大学、行业协会、导师和顾问团队，甚至包括潜在客户。
必要的帮助。创业公司会经历许多不同的成长过程和发展阶段。硅谷的一个独特之处在于让你能够找到专业人士和资源来满足创业公司在各个阶段的不同需求。当一家公司只有三名员工和一条狗的时候，在财务方面来说，找一个记账员应该更合适吧？这里可以帮你轻松搞定。当贵公司成长到需要一个兼职CFO的时候，在这里也不难办到。要发布你的第一款产品？你可以选择与公关公司合作，而不需要雇用全职公关人员。你所需要的资源，硅谷一应俱全。
硅谷还有许多具备创业指导能力并愿意进行创业指导的人。孵化器、加速器和共享工作空间经常会更新各自领域中的专业人士名录。其中有一些名录资讯内容组织得非常棒。当然，还有其他可以寻找到高素质导师的方法，包括参加活动，扩大社交圈，请求律师、投资人或你的祖国在当地的移民社群，再或者联系你认识的其他人。但不管你用什么方法寻找导师，都要确保那个人与你本人及你的需要相匹配。
在公司全生命周期的每一个阶段都能找到有资源的人士帮助你将公司提升到一个新的高度。许多人会根据你的公司所处的成长阶段以及支付能力来设计他们的收费结构（包括现金、股票或两者的组合）。换句话说，他们在提供服务的同时也在分享创业经验。
不断改变。在硅谷中，事情的发展和改变都非常迅速。昨天还非常热门的事情也许在今天会冷淡下来。投资人今天所感兴趣的业务可能到明天就发生变化了。如果你想在硅谷中开展业务，就必须与时俱进，并快速发展。如果你离开半年之后再回来，硅谷注定会是另一番景象。这里的想法、兴趣点、气氛和发展方向都可能完全改变。
速度与强度。组织统筹以提高执行与决策的速度，及时对客户的要求或危机做出反馈，并保持思维敏捷，这些都是硅谷成功创业公司的重要特征。在这里，时间是关键。创业公司在有限的时间里去完成必需的功课，需要找到足够的资源，而这些资源要素通常不是一应俱全的。一个迅速敏捷的创业团队必须时刻准备着去做任何必要的事情。由于初创公司往往要努力寻找合适的客户和市场机遇，所以它们必须迅速有效地采取行动，或者进行市场验证，或者放弃该市场而另辟蹊径。
为了进一步提高效率，硅谷中很多公司尽可能地在组织中进行决策，同时保持较小的团队规模，这样它们可以自由地进行测试和迭代改进。
硅谷的变化速度之快超出想象！
——莱娜·斯杰斯勒弗·舒尔茨，42 Associates
公开与透明。与世界上其他地区的人们对当地公司的了解程度相比，在硅谷中随便指定一家公司，它的产品、业务进展和公司财务状况都更加公开和透明。当创业者寻求帮助或指导时，我们会公开讨论有关资金和融资的话题。所以，当我们询问诸如“你在银行里的存款还剩多少”或者“合伙人与创始人之间如何进行股权分配”这类问题时，请不要把它当成私人话题。这些问题不是私人话题式的提问，也绝无冒犯之意，这只关乎商业。
在硅谷中，多数公司的管理团队已经采取了开放和透明的态度。不同公司的做法也不尽相同，但都会让全体员工有机会听到董事会层面的业务介绍、查看绩效评估，甚至每名员工的电子邮件。以上这些内容并非标准，这些规则都有可能是双刃剑。
几年前，我们遇到了一位从俄罗斯来硅谷访问的创业者。在第一次与他见面的过程中，我们没能搞清他的造访目的。他用英语沟通的能力是无懈可击的，但他并不想将自己公司的细节向我们公开。对于一些非常基本的问题，我们很难从他口中得到直接的答案。比如：公司的资本如何募集？这些资金何时会用完？决策机制如何？每一位创始人在公司中充当什么角色？我们对他的总体印象是不配合，至少他在隐瞒公司的真实情况。他的行事风格并不适合硅谷，而且我们了解到他在硅谷的融资计划并不成功。
硅谷里开始出现一种新的公司，叫作隐身模式公司。处于隐身模式的创业公司不会泄露公司所从事的业务、投资来源或员工的相关信息。这么做有的时候是由于正当的竞争理由。但我们怀疑在有些时候，这种隐身的目的是引起他人的兴趣同时传达“酷”的概念。
精明的创业者会想出如何能在不真正损害机密资料的情况下坦率地提供适当的信息，以保证自己的信誉。所以请记住，公开和透明是硅谷文化的一部分，这也是你在这里做生意所必须做到的。
面面俱到。我们见过的多数成功公司专注于某一特定的客户群，有一个易于解释和实现的收益模式，且采用一种直接高效的市场营销策略。我们见到的创业者面临的最大困境是他们尝试去做每一件事，换言之就是他们企图面面俱到。追求太多不同类型的客户，遵循复杂的业务/收益模式，同时追逐多个雄心勃勃的计划，这些都是失败的方法。创业者对其项目应当逐步推进、测试和迭代，而后再进入下一阶段。
现如今刮起了复古风
关于风险投资的漫画在1997～2000年开始风靡，今天看起来仍不过时。
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要素匹配。在成功的商业案例中，各个业务要素组合得天衣无缝：为合适的客户生产合适的产品，加以适当的商业模式以及高效率、高成本效益的分销客户支持战略。通常，我们发现公司努力将业务模块化，但结果是各个模块或要素彼此不相匹配。比如定价策略不具备经济学意义，或所采取的业务模式不能在适当的时间框架内为公司带来利润。
我们曾与一家目标市场在拉丁美洲的哥伦比亚公司合作。其创始人通过家族关系在英国获得了一些客户。但是，将英国客户作为拉丁美洲市场的参照样本意义并不大，而且从英国客户身上所产生的营业收入甚微。此外，该公司还想进军与拉丁美洲市场完全不同的美国市场。这家公司规模小、资源有限，把精力放在积极开发这些新市场上就意味着要分配出部分人员和资金在差旅上。我们建议他们暂停开拓美国和英国市场，继续致力于巩固其在拉丁美洲市场中的地位。
不要苛求产品完美。在硅谷中的最佳实践是在产品具备实用性后马上投入市场。这意味着在起步阶段只需要开发出足够好的产品，即“最简化的可实行产品”，然后迅速投入市场。我们所说的足够好是指该款产品能够满足80%客户的优先需求。许多公司会犯的一个严重错误就是要在产品发布前做到完美。这类公司通常会花几个月的时间来构建一个没有任何客户参与的产品，结果却发现这不是客户需要的，也不是他们乐意购买的。
除了支持开发最简化的可实行产品之外，在这个过程中尽早从客户那里获得反馈也很重要。客户对产品的印象如何？产品能否满足他们的需要？对他们的生意有帮助吗？他们会为此买单吗？如果他们愿意购买，能支付多少钱？
公司规模扩张。在硅谷中获得成功的公司知道如何扩大规模，占领巨大的市场份额。他们已经找到了利用产品或服务让客户买单的具有成本效益的方法。
我们遇到过两位拥有良好经营理念的创始人，其目标客户是墨西哥城的餐馆，但是他们满足客户要求的效率不高，而且方法欠佳。起初，创始人充当销售团队，为了获得订单，他们逐一拜访餐厅老板和经理。随着业务的不断成长，他们在目标市场中雇用了临时销售人员。但是，在目标市场里有1万多家餐馆，他们必须寻找更好、更快、更廉价的销售方式。创始人本可以寻找同样有需求拜访餐馆决策者的其他公司，但他们没有这样做。导致他们失败的原因之一就是不断地进行直销，而不去寻找合作伙伴建立战略联盟，挖掘互惠互利的机遇。
要么做大，要么收手。硅谷中的大多数公司在业务中运用了一些高科技元素。这里的生态系统旨在帮助这些公司将收益增加到数亿美元，并通过公司的发行上市或出售实现变现退出。正因如此，公司必须发现大的市场机会，并制定能够迅速占领巨大市场份额的市场策略。
许多其他地区的一些公司并不以高科技为基础，也不打算将收益增加到数十亿美元。事实上，与我们合作的许多公司在运行过程中没有或者只拥有较低的科技含量，但我们非常喜欢与它们合作。这种公司通常如清新空气一般，由精明的创业者经营，寻求更加主流而又稳固的市场机会。虽然这些业务通常不适合硅谷市场或在硅谷中融资，但它们可以从硅谷所提供的最佳实践中获益。
全球化思维模式。造访硅谷的人常常会评价道，“这里的许多公司在世界各地都是知名的”，但事实是其中有些公司规模并不大，业绩也并不突出。硅谷中的公司明白，建立具有传奇色彩的印象往往会为自身增值。公司通过多种方式以达此目标。举例来说，如果你的网站上采用多种语言，并且接受多个货种，那么不管现实情况如何，人们都会认为你的公司正在开展国际化业务。
如今，你必须拥有全球性思维，这样才能与其他参与者竞争！
——凯文·巴鲁蒙德，SV101创投公司
初次建立公司，你应该考虑公司是否具有全球化发展的潜力，否则当你的对手，资金充沛的大型跨国公司逼迫你成为全球化公司的时候，你还没有做好准备。我们曾遇到过一家哥伦比亚创业公司，他们在当地做了很多工作，建立了业务。然而，由于一家西班牙跨国公司竞争对手即将在墨西哥市场推出产品，因此该公司创始人不得不加快进军国际市场的计划，加速他们在拉丁美洲市场的步伐，特别是在墨西哥。
你必须从战略和战术两个层面进行全球化布局，这项工作不要等到万事俱备后才做。我们经常听到创业者说，“除了谷歌和脸书之外，我们已经没有竞争对手了，而这两家公司还不在这里……”如果你的市场受人关注而且有吸引力，那么其他跨国公司来得会比你想象的还快。
模式识别。利用模式识别可以帮助创业者了解客户、市场机会、销售异议以及其他业务问题。我们遇到过的最精明的创业者都是善于发现业务模式的专家，他们利用这些信息有效地确定目标客户，管理销售流程。通常，这些模式的出现都是由一些问题而引起的，如“是否有更多的客户看起来与这个客户一样”，或“为什么这种销售异议会不断出现”，抑或“我们似乎在一个与原本聚焦的完全不同的目标市场中吸引了客户并令他们询单，但我们真的了解所发生的一切意味着什么吗”。
收集客户信息、了解市场是一个持续的过程。在构建产品之前完成这一任务固然是好的，但必须要在后续中持之以恒。在市场反馈与分析中经常出现的问题是：做一项决策到底需要多少数据？答案是做出决策既不需要成百上千个数据点，也不能只靠某一个客户的数据输入。良好的模式识别需要收集数据点，直到趋势、模式或集群变得清晰明了。在讨论模式时，我们非常喜欢说：“一个数据为点，两个数据成线，三个数据为趋势。”然而，要验证一种趋势，需要多于3个且少于100个数据点。
我们遇到过一个巴西创业者团队，他们想要建立的业务是为高中生提供辅导。但他们发现大部分销售咨询和所接触的客户实际上是需要辅导的在职专业人士。他们希望得到专业认证考试方面的辅导，以获得升职和职业生涯进步的机会。这个巴西团队意识到客户对服务的真正需求与他们最初的想法和初始目标市场截然不同。由于许多创业者在为产品确定初步市场时存在诸多问题和错误。因此，收集数据并根据数据做出判断至关重要。
失败的试验。硅谷为公司提供试验的机会。尽管一些公司在产品和市场上形成了特定的想法，但现实是在找到成功的产品和合适的市场之前，它们仍然处于试验模式。这种模式可能会持续数月或数年，而这几乎是每家公司都要经历的过程。正如埃里克·莱斯（Eric Ries）在他的《精益创业》一书中描述的那样，硅谷的最佳实践之一是建立一个“简化”产品，并进行测试，如果测试结果显示这是错误的产品，那么就改变它。市场亦是如此。
因此，硅谷中的公司不断试验，直到成功，直到资金耗尽，或者直到团队的核心人员离开。从生产错误的产品到错误判断产品的发布时间，失败的程度和形式是多种多样的。Webvan[1]就是一个选择时机不当的例子。这家公司花费了10多亿美元证明了当时大多数人已经知道的事实——当时的大部分人并不觉得去杂货店购物是痛点所在。Pets在上市不到1年的时间里就申请破产，原因之一在于消费者觉得如果他们在当地可以轻易买到狗粮，却要费事横跨东西海岸为50磅宠物粮的运费买单，那么这不合常情。另外，考虑到当时的金融市场，该公司无法筹集到达到盈亏平衡点所需的额外资本。
每一家创业公司都有试验许可。
——马丁·皮切森
马丁·皮切森
马丁·皮切森是Agency iP的首席执行官，该公司为大型和小型公司提供技术许可服务。他还是舍伍德合伙公司的创始人兼联席总裁，该公司主要处理因经营失败被风投人回购的公司关张的相关业务。皮切森和他的团队已经参与了300多家公司的关张业务。
“导致公司失败的原因有很多。首先，大多数创始人是糟糕的首席执行官。创始人应该是首席概念官，而非首席执行官。的确，马克·扎克伯格与史蒂夫·乔布斯一样，具备这样的双重身份，但他们只是特例。”
“硅谷允许每位创业者在这里进行试验而不是失败。人们都希望创业公司在资金耗尽之前都能找到足够多的人接受它的业务。如何做到呢？对失败的恐惧常常驱使创业者迅速行动，达到上述结果。但要记住：困境无处不在。”
坚持不懈、洞见未来。创立一家大型公司可能需要很长时间，一部分原因是公司在实现跨越式发展之前的试验阶段需要较长时间。以Instagram为例，该公司于2009年成立并于2010年10月开始发布产品。2012年，脸书以超过10亿美元的价格将其收购。大众媒体一直宣扬，本次收购案发生于Instagram在2010年发布产品之后的18个月中，而不是从2009年成立之日算起。这增加了人们对建立公司及将公司规模化所需时间的误导。Instagram的联合创始人凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）说过：“Instagram是一款仅用8周就完成研发并面市的应用软件，但也是耗时1年多的产品。”作为人类，我们的一个怪癖就是将第一次听说一家公司的时间当作该公司的成立时间。这种误解让大多数人所相信的初创公司获取成功的速度比实际快得多。
每一位风险投资人都乐于在这么短的时间内获得与Instagram相类似的回报。但他们知道，自己的大部分投资从公司启动到资金回收将会历时5年、7年或者大约10年。“时间、毅力与10年的努力最终会让你看起来像一夜成名。”
讲好故事。良好的沟通是创始人/首席执行官的基本素质。大多数创业者并非天生的优秀演讲者。有效的演讲者需要的是好故事讲述者，并判断与听众互动的最佳方式。无论是向投资者、客户、潜在雇员进行介绍，还是在活动中开展社交，在演讲之前及其期间判断情势（听众及其注意力的持续时间）是非常重要的。有效演讲意味着你要通过演讲对观众感兴趣和兴致不大的点分别做到心中有数。优秀的演讲者能够有效地、言简意赅地讲述一个清晰的引人入胜的故事。
要想成为一个好的演讲者，需要练习，更多的练习，直到演讲让人感觉自然和舒适。作为一名创业者，你的信念来自如何实现自己以及如何展示自己的想法。最后，真正重要的是商业创意的内涵和人们对你执行这一想法的能力的信心。
我们看到过数以百计的创业者被自己的幻灯片所禁锢。PPT或Prezi[2]可能是你最好的朋友，但也可能是你最大的敌人。优秀的演讲者是能够吸引听众的绝佳的故事讲述者。糟糕的演讲者只会看着幻灯片照本宣科且表现不自信。幻灯片应该是用来增强效果或丰富故事情节的，不应当成为故事本身。史蒂夫·乔布斯曾经说：“知道自己在说什么的人不需要幻灯片。”
一般来说，硅谷的演讲质量其实很高。对于那些硅谷之外的人来说，参加路演大赛和演示日是一个绝佳的机会，可以看到创业者如何阐述他们的想法，还可以看到平庸的、优秀的和伟大的演讲之间的差别。
销售。虽然许多创始人认为构建产品是他们对公司成功的最大贡献，但我们礼貌地表示不同意。产品必须有用，如果没有用处，销售一个平庸的产品是很困难的。但是，几乎在所有情况下，销售都是建立业务过程中最重要的方面。销售从最开始就很重要。创始人是激励合伙人和团队成员加入公司的销售人员，创始人还会与初始客户会面，达成交易。在这一过程中的每个步骤里，创业者都在向投资者、员工和其他促进公司成长的人推销他的公司愿景。
从某种程度上来说，硅谷的欣欣向荣有赖于人们通过随机、愉悦的机缘巧合而建立的联系。善于沟通、精于销售将大有裨益，因为你永远不知道会遇见谁，或者会在哪里遇见他们。你可能只是因为午餐时选对了地方，就将身旁的有缘人发展成了客户。硅谷是一个充满神奇的地方，特别是对那些有备而来的人来说。
价值比特性与功能性更重要。你在谈论你的产品时很自然地会讨论它的特性和功能。然而，硅谷中的客户和投资者知道产品的价值比特性和功能性更为重要。早期客户不会被技术噱头弄得眼花缭乱，他们更关心的是产品解决方案是否能够为他们提供真正的经济和商业价值。
想必，要面向早期客户进行推销的创业者已经十分清楚向客户清晰地介绍产品对于客户业务的积极影响的重要性了。这里有一些关于价值的例子：产品如何提升客户的营业额或用户基数，以及产品如何为客户节约时间或者产品如何使操作变得更容易。经验丰富的创业者在制定简明扼要的价值信息时会问很多有关于客户、合作伙伴和市场专家的问题，并在发现新信息以及了解产品如何影响客户时对价值定位进行调整。对价值的深刻理解和清晰沟通是市场开发和销售过程中必不可少的一部分。
将爱传递。硅谷中建立了强大的有着“先予后取”精神的创业者社区。我们鼓励身边同行的创业者承前启后、继往开来：将互帮互助与相互关爱传递下去。帮助其他创业者可以使你受益：获得新联系人、潜在客户和新的想法。如果你是受助者，记得要适时地