解决惯性思维的冲突
反惯性思维的六种元素和六个步骤
现在，人们关心的问题是：“成功者都是怎么思考的呢？为什么我无法复制他的思考？”大部分人都是在遇到挫折后才开始反省自己在思维方面的缺陷，但这时的自省往往会让人百思不得其解——失败的痛苦有时会掩盖方方面面的问题。
成功者的素养当然是一个值得探讨的问题。不过，卓越人士表现出来的行事方式与大多人是没有本质差异的，你会发现他们不过是作了一些最平常的判断——区别在于他提前看到了这条道路，而你只是后知后觉。因此，仅仅从行为的角度效仿成功者，我们永远都无法取得成功。
经过多年研究我们发现，成功者与平庸者表现出的最大不同就在思维模式的区别上。平庸者经常采用并依赖于传统的逻辑思维和定式思考，甚至大多数时候用惯性思维来解决问题，不是A就是B，因为经验告诉他们应该如此。成功者却喜欢违反惯性，尽可能采用中间思维——如果两种观点相互对立，他们会提出一个可以同时解决两种问题的最佳方案，而不是在A和B之间做唯一的选择。
我们发现，在现实应用中，中间思维是管理者或那些复杂事务调和者的最爱，因为他们在综合管理工作中时常要面对激烈冲突，如果从现有方案中判定优劣，选择保护某一方的利益，那么另一方利益势必会受损。这不是解决问题的最佳方法，有时还会引发更加恶劣的冲突。因此，用一个双方都能接受的方案来平衡双方的利益冲突就显得尤为重要。
柏林洪堡大学的普兰维特·奈森教授说，避免“二选一”的决定并不像说起来那么容易，身处充满复杂冲突的环境，人们很难跳出自身狭窄的视野与偏执的格局。但我们要想在各方面赢得持久的成功，就要克服这种障碍——思维的改造是必须闯过的第一道关卡。
他说：“你会发现所有领域的上层人士都是令人又恨又爱的‘中间派’，他们总能克服思维的惯性，并努力不执于一端。培养中间思维的关键就在于，遇到冲突问题时，从整个大背景处着眼去思考利弊，破除冲突之间的对立，从而拿出一个优秀的解决方案。”
周先生是上海一家大型商场的经理，做了十几年的零售行业，从业经验非常丰富。对于这个行业，周先生坦言，在自己的工作经历中，他认为最难解决的就是商场和顾客之间的冲突，因为人们的想法千奇百怪，很难说服他们。
“我们有个不成文的规定，就是在商场内禁止拍照。但大多数商场为了吸引顾客，不会将之大张旗鼓地写在告示牌上。因此，经常有顾客因为不知晓规定而引来保安的制止，接着就会爆发争吵甚至是肢体冲突。结果，服务人员就给顾客留下了非常坏的印象，人们可能从此都不会再来光顾这家商场了。这种情况几乎每天都在上演，我也曾亲身经历过。”
不久前的一个周末，周先生和妻子带着两个孩子一起去某家商场购物。为了迎接六一儿童节，商场里刚刚进行过装修，很多地方都增加了动漫主题的玩偶和饰品。孩子很喜欢，就让妈妈给他们拍照。当周先生的妻子刚拿出手机拍了一张照片，保安便走过来，告诉他们这里不允许拍照。
这种情况在周先生的意料之中，因为他也是业内人士。所以，他悄悄地对妻子说：“这是行规，我们今天就不要拍照了。”没想到妻子并不理解，她与保安理论起来：“为什么不能拍照？你们没有任何告示说禁止拍照。”周太太的嗓门很大，引来许多顾客驻足围观。但保安的态度十分强硬，他始终就是那句话：“这是商场的规定。”
“我们是喜欢这里才会拍照的，就你现在的态度，我们以后再也不会来了，我向你保证。”说完，周太太拉着孩子就走出了商场。结果就像周太太说的那样，她再也没有来过这家商场，并且还向自己的同事、朋友广为宣传。
“这是我们经常光顾的商场，全家人的衣服几乎都是在这里买的。而且我妻子每次买了一件称心的衣服，都会向她的朋友介绍这里的衣服质量。但这次的事情完全惹怒了她，这家商场进了她的黑名单。根据著名的‘250定律’，每一个顾客的后面都站着250个潜在客户，可见商场的损失会有多大。”
商场保安和顾客之间的拍照冲突真就无法调和了吗？
周先生解释说：“如果每一方都遵循自己的思维惯性，不想作出必要的让步，确实会产生这样的结果。一年下来，商场因为拍照事件引发了很大的客户流失，这件事上了新闻。后来他们的经理终于想到了一个解决的方法——专门开辟一个拍照区，将休闲娱乐的项目集中放到这里，并且建设不同的特色主题，明确地告知顾客此处可以拍照。一段时间后，顾客出现了回流，商场的形象也得到了恢复。”
这位经理运用的思维方式就是中间思维。在顾客与商场发生利益冲突时，不是坚持以往的惯例，而是向顾客的想法靠近，用一种协调与中和的方式来思考解决之道。这既不会惹怒顾客，也保障了商场的利益，最终实现了双赢的结果。
在工作和生活中，如果我们能经常采用中间思维的方式来解决冲突，很多问题都会有更好的局面。但遗憾的是，当冲突产生时，人们会第一时间遵循惯性思维的力量——绝对保证己方的利益——你必须服从，我决不让步。 结果，双方肯定会有一方产生重大的损失，由此互不相让，激烈对峙。这当然是我们不想见到的，因此一种妥协思维又开始被广泛地运用——无论面对什么问题，大家均各让一步，互相降低损失——这看似是皆大欢喜的结局，但实质上问题并没有解决，双方都产生了损失。
中间思维则是一种全新的思考方式——在不损失任何一方的利益前提下，打破传统的思维模式，进行创造性思考，寻找共赢空间。这样既能保证双方利益，还能共同创造新的模式，为将来的发展打下良好的基础。
沃尔玛就是一家成功运用中间思维解决危机的著名企业。在2005年，沃尔玛曾经因为碳排放量巨大而遭到环保主义者的攻击。他们称沃尔玛是人类环境最大的敌人，要求沃尔玛立刻停止危害环境的行为。一时间舆论哗然，沃尔玛被推上了风口浪尖，大多数人都指责沃尔玛，在当时，几乎无人帮它说话。这种情况下，沃尔玛有两种选择：
一是驳斥他人的观点，用公关解决问题，公司照常运营。
二是重视环保并拿出新的策略，将自己发展成环保企业。
在企业危机处理的惯例中，前一种策略是大多数公司选择并且一直做的：请一个公关团队，找几个好律师，花点儿钱财就可以让事情风波平静，公司照样赚钱。这种策略确实能够让公司低成本地运转下去，从而保持低价格的优势。但显而易见，沃尔玛将为此面临不可估量的声誉损失以及大众的质疑；第二种策略则可以让沃尔玛走向转型和长远发展的道路，对企业的未来发展大有裨益，但前期需要投入大量的资金，企业成本激增，利润一定会受到影响。
对于一家企业来讲，无论选择哪种传统策略，都将面临不小的损失。那么有没有一种方法，既能保持公司的利润不受影响，同时又可以满足环保主义者的要求呢？
沃尔玛的计划是：利用对供应商的强大影响力，要求其压低供货成本，进行可持续生产。这种做法逼迫供应商不得不进行模式创新，来保证自身的效益不受损害，同时也保证了沃尔玛的总成本不会因此增加，还挽回了公众的信任，成功地修复了公司的公共关系，让沃尔玛成为行业内的环保典范，可谓一举三得。
站在对立思维的角度来看，很多矛盾是不可调和的。但中间思维却恰恰利用了对立之间的矛盾，摆脱了对传统做法的依赖，开拓出一种全新的思路，结合现实需要研发新的方案。新方案会延续传统的核心优势，并对劣势加以弥补，在不影响自身固有优势的前提下，进行一次更好的创新。这就是中间思维的优势。如果运用得好，你会发现很多令人头疼的问题都将不再是问题，而是变成了宝贵的机遇。
在传统印象中，大学教育通常分为两种形式，一种是传统定义的大学：学生交高额的学费，在学校内接受面对面的教育；还有一种是函授大学：学费较低，教学方式相对灵活，不拘泥于受教育的形式，但因为缺乏当面的辅导以及学习环境的配合，学生的毕业率较低。
如何改变这种情况？
费尔南多出生在印度卡纳塔克邦的一个贫穷的村子里，儿时为了赚钱谋生几度辍学，虽然他非常喜欢读书，但因为家里尚有五个兄弟姐妹，身为二儿子的他不得不肩负起赚钱的责任。费尔南多非常渴望上大学，这是很多出生在印度的贫穷孩子的愿望。他是幸运的，因为一个叫泰迪·布莱切的人创立了名为CIDA的城市校园。在这里，学生在这里可以一边工作一边学习，不会再因为没有工作赚钱而交不起学费，也不会因为上学而耽误了工作。学校的办校成本也因为这种灵活的教育方式大大降低了。
城市学校还有一个区别于其他学校的优点：毕业于城市学校的学生，需要在今后的人生中回报学校，因为这里的每个人都曾经获得过别人的资助，他们必须要做知恩图报的人，把这种资助惠及他人，向未来在这里攻读大学的学生提供必要的经济资助。
城市学校的成功就源于中间思维在教育和工作之间的巧妙运用，破除了工作和读书的对立矛盾，解决了两种不同的生活模式的冲突，打造了一种能同时兼顾读书和工作的学校。最后，由学生在未来提供一定的物质回报的设计，也节约了学校的成本。
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