第13课 图解，持续进化中 如何掌握图解的框架？
让图解的整体架构更明确
接下来，作为图解主题的是《信息焦虑2》一书“赋权：新世纪的语言”中的内容。
沃尔曼在这个部分提到，超出上司指示的范围，让下属拥有自己判断的自由，将达到提高下属能力的效果。当然，这并不是赋权给下属完全的自由，而是在上司设定的范围内拥有自主权。如果上司要为下属指示所有细节，那么下属将没有任何自由，只是纯粹依照上司命令执行。如此一来，下属对工作的热情自然不会太高，也会丧失自我判断能力。
然而，如果设定容许范围之后再赋予下属自主权，下属因受到激励会发挥独创的想法，对团队的参与感也会更高。这样一来，无论是对下属、上司还是组织来说，都是有益的事情。
所以，为了提高下属的能力，沃尔曼认为身为上司应该给予的是“启发型指示”。
Step 1
Step 2
Step 1是对沃尔曼这段内容的图解。Step 1中，将指示的方式分成两类，并对两者间的差异进行了图解。图中“充分型指示”与“启发型指示”这两个关键词，直接引用自原文。读过《信息焦虑2》一书的人也许能从文章中知道“充分型指示”与“启发型指示”之间的差别，但是，对于只看过这张图的人来说，可能不了解这两个词的意思究竟是什么。
所以，我和学生讨论，在Step 2中把这两个词修改成更易懂的“细节型指示”与“大局型指示”。另外，由于沃尔曼主张“赋权型指示”是重要的方式，所以我们必须在图中表达出细节型指示是“×”，而大局型指示是“○”这种关系。并且，我们在两者中间拉出一个箭头，将图解设计为由“细节型指示”变化成为“大局型指示”的架构。
另外，虽然是小细节，但是我们一般不会说上司赋予下属“权力”。这里的“权力”应该改成“权限”。此外，为了凸显消极与积极的对立关系，我们把它改成“自卑”与“自信”两个关键词。
反复推敲能够正确表达内容并强调对称关系的词语，是一件非常重要的事。
除了对几个细节的修正之外，其实Step 1已经表达得非常好。图的左侧部分，“信赖、权力、责任”与“工作价值、自我满足、判断力、自我表达”的圆圈都被打上×号；右侧部分的“工作价值、自我满足、判断力、自我表达”则以星形框强调，表示“成果”的圆圈也被放大。也就是说，充分型指示只能得到指示范围内的成果；启发型指示能得到大于指示范围的成果——这个架构已经充分表达了原作的内容。
经验的累积改变了图解架构
那么，让我们以Step 1为基础，进一步深入思考“管理”这件事情。只可惜，做这张图的学生没有管理经验，所以我将以这张图解为基础，加入我的经验进行讨论。我也曾针对这个问题和有职场经验的人互相交流，所以在Step 2及Step 3的图里会纳入他人的观点。
我曾担任企业内部的管理层，对于沃尔曼的想法其实无法百分之百认同。因为我心中涌出了一个疑问——是否真的如沃尔曼所述，只有大局型的指示才能提高下属的能力？
所谓下属，其实包含许多不同的下属，比方说，有职场经验丰富的资深工作者，也有无法独当一面的职场新人。对于这些背景不同的下属，我并不认为一视同仁地给予大局型指示是个好方法。
在下属能力不足，或者是新人的情况下，指示中包含细节才能让下属不出错。而且，经由这样的过程，也能让他更快熟悉工作内容。
“在这个范围内，你可以自由处理！”即使给完全没有工作经验的新人这样的指示，他应该也很难了解要“如何”自由处理“什么事”。对此我曾与其他有管理经验的人讨论，发现我们的看法大致相同。
所以，我在Step 2中加入了一个新的论点——管理方式应该因人而异，即根据下属的能力与经验进行调整。
另外还有一个疑问：对于下属只赋予权限和责任就足够了吗？大多数企业在授权时，赋予下属的通常是预算与人力资源的权限。但是，我认为正因为没有把“信息”包含在内，所以无法顺利推展赋权这件事情。
如果授权与信息提供没有同步，就无法真正产出成果。所以，我在Step 2中加进了论点。像这样把自己的经验与知识加进图中，能让图解更有真实感。
图解架构随着思考的深入而变化
在Step 2中，还有一个怪怪的地方，就是中间的箭头。在实际的管理现场，必须灵活运用这种指示方式。所以，箭头改成两个反方向的单箭头比较妥当。
一般来说，管理学大多会把这两者的关系以从旧理论转换到新理论的“进化论”的方式论述，但在实务层面两者却各有必要。
以赋权的案例来说，要达成目标不止一种方法。有弹性地巧妙运用各种方法，是一件重要的事情。
如此一来，图的左侧部分也不需要缩小。在下属的能力还不足时，采用左侧部分的指示方式，更容易达成目标。
当然，如果能快速培养下属的能力，尽快给予其大局型指示，管理自然就更轻松。
在这里，还希望各位思考另一个轴——时间轴。比方说，必须在短时间内实现工作目标的话，给予细节型指示比较好。相对而言，如果是长期的工作，只给予大局型指示也可以。所以，除了下属的能力之外，任务的紧急度也是判断使用何种管理模式的重要因素。因此，我们把标题也改成“上司的指示方式应视情况而定”。
身为一个管理者，应该拥有灵活丰富的管理方式，视情况运用最适合的模式。
到这里相信大家已经发现，一路思考下来，甚至连图解的架构都已经发生变化。
一开始，我们依照原作把图解画成“左侧是×，右侧是○”的对立结构（从Step 1到Step 2的阶段）。但是，经过“真的是这样吗？”的深入思考过程之后，图解变成“左右两边都是必要的”，呈现并列结构（Step 3）。在图中加入时间轴，使结构由对立变化为并列，在想法上是一个非常大的转变。
正是因为绘成了图解，才有办法完成深度思考。图解思考能使人闪现出解决问题的方法，也是因为图解思考有办法让事物的整体架构产生变化。
拓宽视野就会有新想法
到达Step 3的阶段，就已经完成了初步架构。但是，还不能说这张图已经完成，因为尚有无数个改进方法。如果打开眼界，还能让这张图的质量进一步提高。
比方说，如果在图中加进“客户”的观点，图解会变得如何？我不断强调这一点，是因为如果在商场被问到成果来自何处，答案无疑是从“带给客户满足”而来。这张图中，成果是由下属提供给上司的。但是，原本的“成果”应该指企业对客户有所贡献，进而从客户身上得到好的回馈。而这一切的总和，才会变成“公司的成果”。
在本篇中，我们的图解仅分析到上司与下属两个人之间的关系便结束了。如果加上客户的角度，便能出现更为不同的看法。再扩大范围去思考的话，图解的世界便会更加多样，而自己的思考也能随着图解越来越宽广。
Step 3
这样图解就对了！
• 仔细推敲能够正确表达内容，并强调对称关系的词语。
• 把自己的经验与知识加进图中，能让图解更有真实感。
• 在图中加入时间轴，有时会让原以为对立的结构在更大范围里变成双方共存的并列关系。